讲个故事：这是 2014 年我和朋友 Sami 在伦敦黑客马拉松上抽空睡两小时的照片。这张照片完美定格了早期 Deel 的「黑客卧室能量」——尽管拍摄时间远早于 Deel 成立。
Deel 从 5 人长到 7500+ 人的过程中，无数好心人劝我们「成熟点」，搞个总部，搞个办公室。我写这篇文章，就是想解释为什么我们选择拥抱这种黑客卧室能量——也许是永远。
所有大公司都是远程公司
一楼的人不认识三楼的人。当他们需要合作时，发消息、打视频、开共享文档。这就是远程工作。
苹果的一个工程师打开电脑，看 Slack，参加 Zoom 站会，评审一个从未谋面的同事提交的 PR。谷歌的产品经理写 spec，分享评论，然后连轴跟工程、设计、领导层开视频会——每个人在不同楼层或不同城市。微软的销售打开 CRM，给经理发消息，跟横跨三个时区的同事一起做管线复盘。这就是远程工作。
在这些公司里，真正「面对面」工作的只有坐在听力范围内的那 10 到 15 个人。其他所有人都在通过屏幕协作。现代工作的整个基础设施都是数字化的。办公室只是套在外面的一栋楼。过了一定规模，每家公司都已经是远程的了。
大多数创始人纠结的问题是：我应该做一家线下公司还是远程公司？前提假设是这两种模式截然不同。其实不是。面对面工作只在 10 个人共处一室时成立。一旦你超过这个数——多间办公室、多个楼层、多个园区——不管大家是不是通勤到同一栋楼，工作本质上就已经是远程的了。你没法在不做远程工作的情况下建一家大公司。
Deel 有 7500 名员工，遍布 110 多个国家。年经常性收入从 100 万美元到 1 亿美元只用了 20 个月——当时比 Slack 和任何 SaaS 公司都快。我们在六年多一点的时间里突破了 10 亿美元营收，同时连续三年 EBITDA 为正。这一切都是从第一天起纯远程完成的，没有一间办公室。很多人问我们怎么做到的。这就是那个答案，3333 字。
我会讲到：
- 关于工作本质的现实检验
- 让远程工作运转的实操指南（招聘 / 首月 / OKR / 会议）
- 全文总结（赶时间可以直接跳到这里）
现实检验
1. 最好的工程师可能在旧金山。但以为他们只在旧金山，是一个错误。
你在争夺一个有限的人才池。这些人确实优秀且努力，但供给关系推高了价格，质量未必同步提升。
纽约和旧金山吸引有野心的人，但好公司同样如此。圣保罗、克拉科夫、班加罗尔和其他一千个地方，都有出色的人才——他们只是从来没有需要搬家的理由。把网撒大一点。
而且这些人留得住。如果你在自己国家拥有一份出色的远程工作、薪资显著高于当地水平，很难找到同等替代。你不是在同一个市场里竞争。你在一个竞争少得多的市场里，做一个好雇主本身就是差异化。
2. 「我能看到他们，他们就不会摸鱼。」
不想工作的人不会工作。你没法激励一个人去做他不想做的事。把人锁在办公室里朝九晚五不会改变这一点。事实上，这反而让他们更容易偷懒并自我合理化——因为「我人在公司，我就是在工作」。
你不能靠一堆规则把一个慢运动员变成快运动员。如果他们想整天刷 Reddit 和 YouTube 假装工作，他们就是会假装。当你需要站在背后盯着他们才能工作的那一刻，就是他们不应该在你公司的那一刻。
有效的方法是：问责。定目标、做 OKR 计划、给 deadline。我们是一家非常 OKR 驱动的公司。每个团队、每个人都有 OKR，完全透明地展示自己的完成情况。如果连续两个季度没达标，通常就出局了。这样自然形成了一种执行者文化。混日子的人一旦意识到混不下去，就会自己走。
3. 没有人能连续六小时高效创造。
真实的工作节奏是：9 到 11 点、休息。12 到 2 点、休息。3 到 6 点、休息。这才是人真正运转的方式。在办公室里，这些休息变得尴尬——你在假装高效，或者为走开而感到内疚。在家里，你在爆发之间正常生活。健身、小睡、午餐、跑个腿，然后以更好的状态回来。
有些人在孩子睡着后的深夜最专注。有些人在早上。在中国，人们午饭后睡一小时因为他们真的工作不了。远程工作让你获得更多深度工作时间，因为你可以自己管理节奏。灵活性让你拿到所有那些产出爆发，而不是被压扁成一个朝九晚五的模式。
4. 「在家工作到处是干扰。」
办公室更糟。每次你在办公室工作，都有人拍你肩膀、邀你喝咖啡、「就问一秒」。如果你是管理者，所有人整天都想找你。你不把这些算作干扰——你把它们算作工作。但你的深度工作被挤压到剩余的缝隙里了。
不是所有办公室都有足够空间让每个人隔离做深度工作。但每个人在家都能做到。在家工作的一个上午（四小时），一个人的产出可以抵得上在办公室的八小时。
远程也不意味着困在家里。我们给员工 WeWork 会员。人们在联合办公空间、咖啡厅、任何让他们最锐利的地方工作。当你需要快速找人问个事，也不需要拍肩膀。我们建了一个庞大的内部知识库。有问题就查文档，30 秒找到答案。
5. 「员工想远程，是因为他们想偷懒。」
对员工友好不等于对雇主不友好。唯一重要的是设定合适的目标并完成它们。选择在哪工作没有任何经济上的损害。让他们自己选给了他们自由。他们会更努力工作来保住这份好处。
Deel 的前三个月故意非常高强度。这是一个非常「要么游上来要么沉下去」的地方。人们要么适应要么离开。很多人在一两个月后看到这种强度和速度，就会自己走人。文化自己完成了筛选。
6. 每天通勤两小时对任何人都没有好处。
把工作站放在床边消除了通勤。每天省 2 小时，每人每年省 500 小时。1000 名员工就是 50 万小时。即使他们没把这些时间全用来工作，也是赢了。那是每天 2 小时的生命不被浪费在地铁里。
我远程工作的时候，起床就能直接干活。能翻个身、走到工作区、打开电脑——这对很多人来说是很大的事。
7. 书面沟通比口头更清晰。
物理距离近了你就会跟人说话——因为他们在那儿，不是因为这是最好的沟通方式。口头沟通更模糊，有大量解读空间。而且如果没有记录，谁都不觉得自己要负责。我们的大脑会骗我们。远程公司把事情写下来是被迫的，而这对所有人都更好。
8. 远程公司有结构性成本优势。
盖一栋办公楼或租一层写字楼很贵。在纽约建一个全线下公司非常贵，而且你还得说服人搬家、远离家人。远程公司可以用同样的价格在全球雇到优秀工程师——一个纽约工程师的薪资在全球能雇好几个——而且因为减少了固定成本，手里的资金更多。你融了 500 万美元，我的跑道比你长得多。
远程招聘是一个非常有力的公平化工具。面试更客观，干扰更少，更难被表象迷惑，不会因为你刚好见过对方就产生偏见。
我在布达佩斯有个员工，干了两年出色的工作。当我邀请他参加公司活动时，他才跟我说了一件从未提过的事：他有严重的身体残疾、无法行动。
我认识一些纽约的人不会雇刚生完孩子的妈妈。他们不会明说，但他们就是这么做的。远程招聘是一个强大的矫正器。
我们如何让远程工作运转
一句话总结：雇有主动性的、想拼命干活的人；在前 30 天把他们设置好；让管理者同时也是一线执行者；以 OKR 驱动文化和激励；帮助你的人不时见见面。
1. 筛选「主动性」
SpaceX 和哈佛的关键不是培养出了高质量的人。而是他们筛选了高质量的人。最好的创始人建立正确的系统去吸引他们。
我们看的是：高主动性、高强度、自律、想拼命工作、想快速推进。如果你自己不是优秀工程师，你看不出谁是。这些人很难找，但我们用这些问题来筛选：
- Q1：「如果你能克隆一个 20 岁的自己，你会让他走哪条职业路？」——测自我认知、兴趣广度和驱动力。
- Q2：「说一个你在不到六个月内从零学到可以教别人的领域。」——测学习速度。
- Q3：「加州医疗支出的州预算是多少？带我走一遍你怎么估算。」——测第一性原理思维和心算敏捷度。答案不重要，过程重要。
- Q4：「给我解释一个你深度理解但大多数人觉得无聊或蠢的东西。」——测工作投入和识别重要事物的能力。
- Q5：「过去两年有没有什么事你改变了看法？」——测自我和处理新信息的能力。
- Q6：「有没有什么事你想做，但缺乏资源，然后你还是做了？」——测主动性。
- Q7：「你做过的最好的东西是什么——没人要求你做的那种？」——测内驱力和主动性。
我们不发什么文化文档。面试过程中直接说：期望是什么、怎么工作、怎么沟通。把工作强度如实告知，自然会吸引想挑战的人、筛掉不想的人。让人在接受 offer 之前就确切知道自己要走进什么。
2. 首月影响力窗口
我们要你在第一个月就产生影响力。这是管理者的职责。
第一周，你快速上手：学工具、认识你最需要知道的 3 个人（直属领导、一个同事、一个跨组最常合作的人）、读内部知识库。这不该超过一周。然后你就下到前线了。
第 8-30 天，你拿到第一个胜仗。管理者的头号任务是帮助新人在团队面前交付一个可见的、有意义的成果。工程师修掉一个积压几个月的 bug。销售关掉第一单。市场团队发布一个大家愿意分享的东西。新人的效能直接取决于团队对他能力的信任。如果团队早期就看到结果，所有人都想跟他合作。如果没有，就没人想。
前 30 天每天，管理者做 10 分钟站会。不是汇报进度——是排除障碍：你在做什么？什么在拖你后腿？你需要我做什么？在办公室里，新人靠环境自然吸收上下文。远程环境里不会。这个检查填补了缺口。30 天后逐渐减少。到那时他们应该已经能独立运作了。
前 3-4 个月故意高强度。要么适应要么不适应。很多人自己就会意识到这个节奏不适合自己。
3. OKR 与绩效
如果不设目标，公司就不能正常运转。如果目标执行不严，公司就不会前进。OKR 就是带来秩序的东西。
每个团队、每个人都有 OKR，全透明。绩效评估看交付，不看时长。每个角色的衡量标准不同：销售看配额和管线质量。工程看出了多少高质量代码、多快。管理看团队的结果，不看个人产出。你不能把运营、HR、财务、销售和工程放在同一个桶里。不同的工作需要不同的度量。
如果一个人持续没达标，就需要改变：要么调目标、要么加支持、要么换人。人做你要求他们做的事，所以要求对的事。
4. 不要啦啦队型管理者
当管理者停止做一线工作时，他们失去了判断绩效的能力。他们会变得平庸，他们的团队也会变得平庸。
一条规则：没有纯管理者。 即使管理其他管理者的人也必须有直接的 IC 任务。我们要的是能干活的管理者。我们对管理者比对 IC 更严。大多数公司在项目失败时怪执行者。我们先看管理者。他们为团队的目标负责。
5. 帮助你的人见面
远程不是说人们永远不见面。而是你有意安排他们何时、为何见面。我们每年做两次高管 retreat、每年一次总监 retreat、给整个 GTM 团队做 SKO、按需安排团队 offsite，加上差旅预算、每季度城市聚餐、以及管理层出差到当地时的顺道拜访。
我是打电子游戏长大的那代人。我这辈子最开心的一些时光是跟从没见过面的人一起度过的。我在 Deel 的第一个员工是从 Reddit 帖子里招来的。我四年没见过他。但即使是对我这样的人，面对面见面也很重要。所以我们在这上面投入。
我的建议——如果你持谨慎乐观态度
如果你看到了这里，这是所有要点的汇总。
心态转变：
- 所有大公司都已经是「远程」的。有超过一层楼的公司，大部分人都在通过屏幕协作。
- 不想工作的人不会工作。办公室解决不了动力问题。反而让假装工作更容易。
- 没有人能连续六小时高效创造。远程工作让人在最锐利的时候工作，而不是被压进朝九晚五的模式。
- 办公室的干扰可能比家里更严重。
- 员工偏好远程不代表想偷懒。意味着他们想在最适合的环境里做最好的工作。
- 每天两小时通勤，在 1000 名员工规模下每年浪费 50 万小时。
- 最好的工程师不只在旧金山。人才到处都有，省下的办公室钱可以在全球雇整个团队，而且留得更久。
- 远程招聘让筛选更客观、更看能力。
- 远程公司有结构性成本优势。
运转指南：
- 筛选主动性。面试时看强度、自驱力、速度和 ownership。用那七个面试问题。不要妥协。差的招聘会累积。
- 用好首月影响力窗口。帮新人在前 30 天拿到胜仗。每天做 10 分钟的排障站会。一个月后逐渐退出。
- 给每个人、每个团队设定全透明的 OKR。衡量交付，不衡量时长。不同部门不同标准。如果持续没达标，调目标、加支持或换人。
- 每个管理者都必须同时做执行。让管理者为团队的产出负责。
- 帮助你的人相互见面。Retreat、offsite、差旅预算、季度聚餐。
我跟别人说的最可操作的一条建议是：试试看。在全球雇几个人。如果觉得法务复杂就用 Deel。看他们表现怎样。看他们是否融入你的团队。很多人过度思考全球招聘，但大多数人从来没有真正试过。
让所有人一直待在一个地方和你在一起确实有价值，但弊大于利。
Deel 有 7500 人遍布 110 个国家。你看到的每一家顶级创业公司都在做远程。每一家财富 500 强都在做远程。整个大科技都是 99% 远程。每一家成功的企业都有多层楼、多个办公室、人们通过屏幕协作。远程不再是实验。它管用。